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马儒超: 嘉士伯战略东进

2013-06-18 07:17:38 来源:大学生网 作者:dxs518.cn
文章《马儒超: 嘉士伯战略东进》由作者dxs518.cn投稿、创业管理栏目编辑于2013-06-18 07:17:38整理发布,希望对你有所帮助。
【创业管理】

未来三年,做强西南大后方同时,嘉士伯的战略东进将提速,增持重庆啤酒和赞助中超是重要的两步棋,不仅市场覆盖率实现两倍以上增长,区域市场得以做强,同时为高利润区的中高端市场覆盖打下基础。未来几年,区域品牌做规模,2013大学生思想汇报,中高端品牌做利润,实现规模和利润双驱动增长。
 

■ 文 / 陈闻

一向在华低调稳健的嘉士伯,近几个月动作频繁,引发啤酒市场不小震荡。3月,嘉士伯以价格要约方式增持重庆啤酒最多30.29%股权,成功完成收购后,嘉士伯持有重庆啤酒股份或将达到60%;同月,和中超签下赞助协议,成为未来三年唯一官方啤酒品牌;5月,成为嘉士伯系主力的重啤收购六盘水啤酒49%股权,实现百分百控股。同时期,华润旗下雪花啤酒拟用53.84亿收购一直亏损的金威啤酒。资本助推下的市场博弈,正愈演愈烈。

嘉士伯

一系列动作背后,始终扎根中国西南市场的嘉士伯,战略东进的意图已很明确。2013年4月18日,刚从丹麦总部回京的嘉士伯中国区CEO马儒超接受《经理人》独家专访,他未过多透露增持重啤的细节,但强调了在未来市场辐射力、运营成本降低等方面,重啤在嘉士伯战略东进中将扮演更重要角色。在其收购的十多个国产品牌中,重啤的确是最具扩张性的一张牌。“我们会引入更多国际品牌,在区域做强龙头品牌,希望跻身中国排名靠前的啤酒集团。”马儒超表达如此愿望。

多年来,中国啤酒市场一直四足鼎立,绝大部分市场份额,被燕京啤酒、青岛啤酒、华润雪花、百威英博控制。虽然嘉士伯已是“西南王”,但市场份额和产量仅占整体的约10%,未来增长空间,必然是向中部和东部挺进,但面对几大巨头的狙击和进攻,嘉士伯如何打赢东进之战?特别是,如何做到规模和利润的双增长?马儒超谈到了被其称为制胜法宝的产品组合和运营支撑体系。

并购或将提速

对于未来在华并购计划,马儒超婉言回避。对嘉士伯全球发展轨迹稍作了解,会看到一个明显趋势,嘉士伯正强化对西部市场区域品牌的绝对控制力—收购六盘水啤酒正是基于这种考虑,同时会在中部和东部物色新的并购目标。做强西南,做大中东部。向低端品牌要规模,向中高端品牌要利润。

嘉士伯创立于1847年,是历史最悠久也是位列全球第四的啤酒制造商,拥有500多个子品牌,并购是其快速覆盖和深耕100多个国家的最主要策略。最近两年,嘉士伯在全球和中国的表现,属于稳中求进。2012年,大学生社会调查报告,全年营收约120亿美元,自然(即不通过收购或并购方式而取得的增长)增长3%,净利润约9.87亿美元,增长6%。其中,亚洲区销量自然增长9%,中国区销量自然增长4%。

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通过引进和并购,目前嘉士伯在华运营20多个品牌,有我们熟知的嘉士伯、乐堡、健力士、科罗娜、风花雪月、大理、山城等国内外中高低全线品牌,在几大啤酒巨头中,嘉士伯的品牌是最全的。这也是让马儒超有信心做好中东部大市场的根本。

但三年前,他从高露洁转投嘉士伯时,面临的也正是几十个品牌如何协同增效的难题。在宝洁和高露洁任职高管多年,运作多品牌和大市场,恰恰是马儒超的强项。经过几年的努力,嘉士伯各品牌的协同增效已开始显现,对于整个中国啤酒市场而言,“并购、消化、培育,再摄食并购”,将是一个运营常态。
  
品牌和利润金字塔

马儒超向《经理人》详细描述了目前嘉士伯在中国的品牌金字塔,塔基是低端品牌,售价在2元到几元钱,如风花雪月、西夏、山城、拉萨、新疆、大理、黄河、乌苏、重庆等,这些品牌占到销量的75%;而售价在10元左右的中档品牌,如嘉士伯、科罗娜、世傲等,售价在20元高端品牌,如乐堡、凯旋1664、奇健尼、健力士、特利士等,这些中高端品牌占销量的约25%。而利润贡献上,基本呈倒金字塔,目前低端和中高端各占50%。中高端品牌将是嘉士伯未来的重点,马儒超希望在5年之后,中高端品牌对利润的贡献能够起到更重要的作用。“我们的重点不仅在塔基,更要做高塔尖部分”。

在他看来,低端品牌有很强的区域覆盖,譬如增持重啤后,嘉士伯能覆盖到2亿多消费者,区域强势品牌能带来充足的现金流,渠道离消费者更近,物流等运营成本也会大大降低,这就好比嘉士伯的弹药库和粮仓。虽然中高端品牌没有区域限制,利润也高,但区域竞争也很激烈,借助区域品牌的渠道和影响力,嘉士伯能够加固这块市场。再通过中超和电视广告这些全国性的品牌推广,做大中高端市场。

马儒超认为,嘉士伯的产品组合模式,是和其它四大竞争对手争夺市场的制胜法宝,他分析道,燕京和青岛啤酒有区域强势品牌,有中端市场,但没有高端和国际品牌;雪花有区域品牌,开始培育中端市场,也没有高端和国际品牌;而百威有中高端的国际品牌,但区域覆盖面有限。这个品牌和市场策略,让嘉士伯进攻大市场时,有很大的胜算和市场空间。
  
运营支撑是成功核心

并购后深耕,引进国际知名品牌,做大利润,在区域做强龙头品牌,做强市场,这是嘉士伯在全球不断复制的成熟做法,但在这些很容易理解的策略背后,更重要的是强大的运营支撑体系。马儒超特别强调了几点核心:销售培训、消费者调查和技术改造。

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简单来说,嘉士伯的培训模式分三个阶段:室内教学、角色扮演和实际操作。室内教学,会给员工一些方法论,让他们充分理解并运用,比如同一个客户,除了卖单品之外,如何更好地销售产品组合;然后是角色扮演,这两个阶段的培训时间是1:1。之后,由直接上司带领员工到店内,进行实际操作和演练,上司现场观察和指导,比如什么时候要给客户打电话,如何打电话。在最短时间内,让员工清楚地知道,自己该做什么,怎么去做。

同时,辅以激励制度,比如,在常规销售激励外,每年都设置一个年度大奖,各个区域代表团队的优胜者将齐聚一堂,就像奥斯卡颁奖典礼一样,不到最后一刻,谁都不知道年度大奖是谁,最后胜出团队能够得到丰厚的奖励,2012年大奖被云南摘得。

“我们的销售系统非常强势,这也是基于我们对当地消费者的了解,聆听是最重要的。“马儒超说。嘉士伯在各个区域会定期做调查,了解消费者口味的变化,对价格变化的敏感度,甚至是瓶身的设计。依据这些反馈,嘉士伯会把本来的区域品牌,做得看上去更高端,更漂亮,让消费者更愿意埋单。嘉士伯也会把国外最顶尖的产品和技术引入中国,过去两年中,嘉士伯对很多酒厂进行了多方面的改造。

说到与中超的合作,马儒超至今还很激动,嘉士伯与足球的渊源很深,常年赞助欧洲杯、英超,大学生简历模板,以及十多个国家队和职业球队,“嘉士伯”中文也出现很多球队的球衣上。未来,大学生学年自我鉴定,嘉士伯的品牌身影将出现在更多中超的市场活动中。这也将为嘉士伯继续稳步扩大中国市场,尤其是中东部大市场,制造更大的品牌声势。

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