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资深员工不适应企业发展,怎么办?

2013-06-21 23:04:53 来源:大学生网 作者:dxs518.cn
文章《资深员工不适应企业发展,怎么办?》由作者dxs518.cn投稿、创业管理栏目编辑于2013-06-21 23:04:53整理发布,希望对你有所帮助。
【创业管理】

人力资源

一路伴随公司成长的资深员工,慢慢丧失了过去的创业激情,甚至日渐不适应公司的发展,成为公司进一步上升的阻碍。然而他们占据着比较敏感或重要的岗位,公司重要资源都攥在他们手里,内心情感上也不忍挥刀断袍,对他们究竟该怎么处置?

十多年前,我带领一帮人创立欧朗灯具公司,公司从事商业灯饰的设计、生产和销售。经过辛苦的发展,欧朗公司已成为行业内比较有名且具有一定竞争力的中型企业。最初围绕在我身边的创业团队骨干,也逐渐成为各部门的负责人,掌握着公司的重要资源,占据着比较敏感或重要的岗位。

但最近一两年,我发现一个越来越突出的问题,这些一路伴随公司成长的资深员工,其中一些人不仅慢慢丧失了过去的创业激情,甚至日渐不适应公司的发展,成为公司进一步上升的阻碍。比如,负责产品设计部门的周伟,在骄傲自满中自我膨胀,已经失去了当年的产品创新激情,直接导致公司产品创新速度锐减,而且他在整个部门掌握绝对话语权,不给新人出头的机会。负责市场部的李嘉只想保障现有的收益,不愿再冒创业和开辟新渠道的风险,在市场推广工作中得过且过,使得公司市场运作方面步伐缓慢不前。

尤其是销售总监雷声,尽管过去一直有关于他的议论和不满之声传来,但基于对他的信任,我始终没太在意。这次深入了解之后才发现,雷声在成为公司整个销售系统的管理者之后,却依然将自己定位为一名超级业务员,不仅将自己手中的客户资源牢牢攥住,其他销售人员开发的客户也会被他利用行政手段垄断到手中。

如此一来,公司绝大多数销售订单来源都系于雷声一人,显然不利于公司业务的整体开拓,事实上销售业绩已经因此受到不小的冲击。一些能力突出的销售人员由于对雷声的管理不满,纷纷选择离去,整个销售系统的业务开拓能力因此大受影响。甚至,有员工还匿名反映,雷声在销售中一直有损公肥私吃回扣的情况。

为了改变这种状况,我让总经理找雷声谈过几次,然而雷声依然我行我素,不为所动,提出一大堆理由坚持自己的做法,甚至扬言:如果公司对他的做法不同意,那他干脆离开公司得了。

真的让这些资深员工离开,公司重要资源都攥在他们手里,投鼠忌器,何况他们为公司也付出了很多,从内心情感上我不愿到此地步;但坐视不理,任由公司这样下去更是不行。对于这些已然不适应公司发展的资深员工,我究竟该怎么应对?
—叶强  海豚会会员,欧朗灯具有限公司董事长


短期措施加中长期治理

人力资源

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建议叶强,采取任何行动之前要深思熟虑,没有很好的解决方案的时候,一定要谨慎行事,毕竟企业面临着很大的外部竞争,一个企业成长很快,但是滑落会更快。

从短期应对措施来看,第一步要做好缜密规划与防范工作。企业要深思熟虑这三个职能的高管对公司目前经营运作的影响程度,小学教师师德论文,列出整顿的轻重缓急顺序和不同应对策略,避免给企业带来过大的震动,设计组织结构调整方案。与此同时,企业要积极防范调整可能带来的各种创伤,权衡公司内外部人才状况,准备人选或团队调整计划。

第二步是造势。欧朗公司可以引入第三方调研公司进行内部民意调查,收集来自于全公司上下的广泛意见,获得更多的诊断信息,聚焦整改重点,通过自上而下的大范围培训和研讨,为推行结果导向的绩效文化、强化执行力、加强沟通与协作等在公司内造势,为后面的整顿治理打好基础。

第三步是攻心,主要是针对公司元老的。叶强可通过各种适用的方式,主动而细致地与目标对象沟通,体现对他们的尊重,肯定他们的历史贡献,发掘他们的内心期望与顾虑,了解他们的所思所想、他们的诉求点,同时也提出希望与要求,尽可能打开心结,达成一致。

第四步是调研举证。可通过对内发布举报机制、总裁信箱等形式,以及引入外部专业审计或深入基层等手段,收集损公肥私的依据或其他触及公司红线的事。

第五步是敲山震虎。设置公司高压红线,有触犯公司红线且不听规劝、不服从的人员,应果断去腐止血,震撼全体员工。

以上短期措施仅仅是解决欧朗公司目前存在的问题,要想让企业今后不再发生类似的问题,长治久安,更需要在中长期治理上下功夫。

其一,明晰战略、设定目标/标杆并分解到人。

其二,建立授责授权受控机制,短长期利益分配与捆绑激励机制(职业经理引入与退出机制),让大家成为一个团队而不是一个团伙。

其三,强化绩效管理和结果应用,建立重要岗位轮岗机制,实现优胜劣汰。

其四,打造人才选拔、培养机制,尤其是核心岗位继任计划。

其五,严格规章执行与内控查核,规范行为并落实奖罚。

其六,推行积极进取的企业文化,老板以身作则,学前教育毕业论文,影响感召。

其七,建立研发/营销资源管理平台(知识管理)和危机防范预案,分散对公司资源的集权垄断,预防突然的危机。
—王仲涛 海豚会深圳湾分会会员,深圳大铲湾现代港口发展有限公司人力资源总经理


术、法、道三阶段解决难题

人力资源

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叶强遇到的难题绝非个例,相信许许多多中国企业都会遇到类似的困境,我们企业就曾经遇到过同样的问题。要走出这一困境,需要运用术、法、道三个阶段的解决方案,这也是我伴随着自己公司的成长历程得出的认知。

第一个阶段主要是从术的层面来解决问题。从这个层面来看,鞭子一定要长,要满足每个人不同层次的需求,尽量给员工一些学习的方式方法,把自己的体系制度做得细而全。在这一阶段,我们企业建立了细致而繁杂的管理制度,可概括为:建标准、提要求、压绩效、升激励、帮进步、促提升、重新激活。具体解决方案是一个五力并重的干部管理体系—其中,压力系统涵盖干部素质模型、干部任职资格、干部绩效管理;动力系统包含薪酬及福利、综合激励模式、长期激励;拉力系统包含干部职业发展规划、干部培训及培养、领导力及全球化能力塑造;张力系统涵盖干部满意度管理、干部态度及职业化管理、干部保留管理体系、干部忠诚度管理;支撑力系统则包含干部招聘选拔体系、后备干部资源池体系、干部能力与知识管理体系。

这种术层面的解决方案,开始时效果明显,但持续一段时间效果大打折扣,复杂的操作过程也让人疲惫不堪。

第二个阶段是从法的层面来解决问题。我们深入研究了稻盛和夫先生的阿米巴经营模式,毕业设计论文总结,并结合中国国情、人员现状、大家的刚需,建立了一套以内部核算为基础的包产到户制度体系,并开始重视企业文化的建设。

这种方式将人人转变为自驱的经营者,建立了内部董事会、监事会、经营风控等体系帮助监督自主经营;采用内部虚拟股权形式绑定核心人员的利益,避免人才的流失,对于资深的元老建立了事业发展通道,鼓励并实际出资支持内部创业,实现裂变式发展;建立了退出机制,为新人提供了通道;内部的各个职能因为变为有偿服务自主核算,所以服务意识和挣钱的欲望有很大提高。通过这样的内部模式来解决问题,费脑子、费工夫,效果还算不错,但是没法根治。
  第三个阶段是从道的层面来解决问题。我们现在已经过渡到了这个阶段,想通过敬天爱人的方式来真正从根源上解决员工管理问题。具体解决方案就是做幸福企业。我们认为,最好的企业不是利润最大化,而是幸福最大化。当我们的企业真正成为幸福企业时,很多看起来很复杂的问题是完全可以避免和解决的。
—袁小彤  海豚会深圳湾分会会员,FCT富士迪管理咨询有限公司总裁


老板转变观念最关键

欧朗公司呈现的是一种典型的组织“衰老”和“惰化”现象,其结果要么是组织成为永远长不大的“小矮树”,要么是组织逐渐走向消亡。这在中国企业是一种十分普遍的现象,其背后的原因可能包括:老板本人的性格和格局局限;公司缺乏一套客观公正的能力反馈和评价机制;公司对管理者的培养、能力提升重视不够;公司缺少一种“功成不居”的文化,或者管理者缺乏这种意识;公司没有建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制;关键岗位缺少“备份”,人才梯队未建立。

对于欧朗公司而言,短期需要面对的就是该如何处理已经不合格的“老人”。需要把他们分为三类:

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第一类“老人”,操守与价值观没有问题,但是能力跟不上。这类人在企业还有价值的,可以给他调整岗位,让他变为顾问或政委的角色。第二类“老人”,价值观出现了问题,能力也跟不上。这种人要有退出机制,可以给他股份,给他补偿,让他退出。第三类“老人”是能力跟不上且作奸犯科之徒,企业要掌握他的铁证,坚决辞退。在具体的执行中,老板应该唱红脸的角色,因为这些“老人”是跟着老板一起创业的,这时需要非常有智慧、有技巧的人力资源总监来唱黑脸,配合老板。

当然,处理掉已经不合格的“老人”,并不是解决问题的根本措施,要想从根本上解决问题,老板本人的眼界、观念首先要转变,变对少数人的有情为对组织的有情,如果突破不了这一点,一切都是空谈。紧接着,公司要建立一套对管理者的定期反馈评价机制,使得管理者客观认识自己。第三,实施对管理者的培养开发计划,使个人能力和组织需求相适应。第四,建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制,关键岗位建立人才梯队和备份;最后,宣扬一种“功成不居”的文化氛围,企业在快速发展过程中不容易形成这种文化,关键在于企业决策者的格局。
—陈洪浪 海豚会深圳湾分会会员,深圳万讯自控股份有限公司人力资源及运营总监

  
欧朗公司亟需系统性改造

企业的问题牵一发动全身,欧朗公司需要通过一个原点、三个维度、三个步骤系统性地改造企业,从根本上解决问题。

一个原点是企业的老板出了问题,在治理企业的理念上出了严重问题。老板首先要学会如何做一个企业家。

三个维度中第一个维度是方向。叶强要解决的方向问题是如何做一个公司的老板,从个人到公司。中国最缺的是智慧的CEO,领导企业必须靠一个团队,所以叶强需要造人,形成一个完整的团队,他可以让雷声、周伟、李嘉离开部门层面,全部进入董事会或顾问委员会,同自己形成集体智慧,接下来不断地借助资本化、市场化的外部力量来改造企业走向规范化的治理结构。

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第二个维度是业务层面的改造。企业成长追求的方向是从资源到能力,欧朗公司该怎么办?用流程管理掏空雷声、周伟、李嘉三人的资源与业务经验,掏空以后能把这些资源列成清单,固化下来,让一般的员工能掌握,做到可复制可承载。

紧接着要解决业务分工问题,业务永远不要让一个人管理,要交给三个人共同经手。比如销售决策由雷声负责,那拜访客户这种销售的执行就交给另一个人,财务控制则交给另一个人。

第三个纬度是结构纬度。结构主要是为了解决力量组合问题,当力量组合问题解决了,业务开发是在基层,而雷声只是一个协调者而已,要做的就是预算、考核、参与公司决策等事宜。

解决欧朗公司的难题要遵循三个步骤。第一步是先礼后兵,叶强如果强行砍掉这三个人,社会成本、组织成本太大,北京大学排名,必须先礼后兵地先解决态度问题,让他们想干。第二步是给技能,给每个管理者做模板,让他们按照规范化模板来成长,宁可让企业绑架创业元老,也不能让元老绑架企业。第三步是通过制度化、法制化,形成企业内部特有的“法律”,塑造企业的内部氛围,将管理者手握的资源与知识,转化为整个组织的资源与知识。
—佟景国 海豚会商智公益导师,华景管理咨询有限公司董事长  
(本文所有内容都来自海豚会深圳湾分会5月10日举办的海豚圆桌会所产生的价值内容。)

 

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