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跨行业战略联盟的建立与管理

2014-08-18 17:53:25 来源:大学生网 作者:赵侦蓉
文章《跨行业战略联盟的建立与管理》由作者赵侦蓉投稿、大学生论文栏目编辑于2014-08-18 17:53:25整理发布,希望对你有所帮助。
【管理论文】

摘要

随着全球经济一体化,科学技术的飞速发展,无论从技术上还是以成本上讲,单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难,迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重,但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。 战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体,为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络,大于各简单成员相加之和。

跨行业战略联盟作为一种有别于传统战略联盟的模式,已经在国内外得到广泛应用。本文分析了跨行业战略联盟的主要特点,提出了其研究范式、模式及优势,并总结了跨行业战略联盟的建构步骤,探讨了跨行业战略联盟的管理方法,最后对具体案例进行了分析,指出了跨行业战略联盟的前景,认为跨行业战略联盟必须重视文化管理、资源管理,并构建相互的信任。

关键词:跨行业战略联盟;战略联盟;企业战略管理

1 导论

1.1 选题背景及意义

随着经济全球化的进一步深入,企业面对的竞争环境越来越激烈,战略联盟成为许多企业应对复杂社会环境、提高企业核心竞争力的一种重要战略选择。战略联盟对于实现企业战略目标、发挥企业资源优势、提升企业竞争能力等方面具有重要意义。战略联盟的核心在于,两个或者更多企业的资源的共享和利用,而这种资源的整合与共享,对企业来说是很有吸引力的。但是,统计资料表明,传统意义上的战略联盟失败率高达70%,其中40%~50%的战略联盟在成立5年之内即宣告失败。传统联盟企业之间的竞争不仅可能导致联盟管理的冲突,而且可能使既定目标难以实现。为规避这种矛盾,密歇根大学斯科特博士率先提出了跨行业联盟(Cross-industry Alliance)的概念。这种战略联盟不仅具有资源共享优势,而且从根本上避免联盟企业间的矛盾,能够最大程度地减少联盟中的问题和联盟失败的可能性。因此,对跨行业战略联盟的研究不仅尤为迫切,而且具有重大的理论价值和现实意义。

1.2 研究思路和方法

对跨行业战略联盟的研究,要遵循社会科学研究范式,将其当作一种常态科学进行研究;应强调实证分析,但是要避免实证主义的局限。应该着眼于社会组织整体与构成成分的逻辑联系,以案例分析作为主要研究途径。

1.3 论文的研究框架

本文一共八章,各章的内容和研究思路如下:

第一章,导论。包括选题背景及意义、研究思路方法及框架。

第二章,战略联盟、跨行业战略联盟的定义和内涵。主要对战略联盟及跨行业战略联盟的含义、特点进行介绍。

第三章,跨行业战略联盟的方式。包含三种方式,第一种是与敌人共枕;第二种是共同营销;第三种是两个厂商结合在一起,制作一个促销活动。

第四章,跨行业战略联盟的优势。分析了跨行业战略联盟的具体优势。

第五章,企业如何实现跨行业战略联盟。跨行业战略联盟的实现应分为四个步骤:战略定位、对联盟伙伴的评估和选择、对联盟模式的策划和联盟目标的界定以及联盟的正式运行。

第六章,跨行业战略联盟的管理。包括跨行业战略联盟的文化管理、跨行业战略联盟的资源管理、跨行业战略联盟的信任建立。

第七章,跨行业战略联盟的案例分析。以可口可乐与腾讯公司的合作为例进行分析。

第八章,结论及展望。

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2 战略联盟、跨行业战略联盟的定义和内涵

2.1 战略联盟的含义

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出来的。自此,战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。有关战略联盟理论的研究越来越广泛。对于战略联盟的概念,我们通常认为,战略联盟是两个或两个以上的企业之间,在特定的时期和范围内,基于各自战略联盟目标的实现而相互利用彼此的比较优势,通过各种协议、契约而结成的资源和利益共享、风险和成本共担的一种松散型组织。

2.2 跨行业战略联盟的含义及特点

根据联盟成员运作领域的不同,战略联盟可以分为两类:传统战略联盟和跨行业战略联盟。所谓传统战略联盟,即在战略联盟之中,有两个或者两个以上的联盟成员在同一行业运作,并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟,即在战略联盟之中,联盟成员运作的行业互不相同,它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述,跨行业战略联盟是运作不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比,跨行业战略联盟有以下特点:

(1) 联盟内部的非竞争性

因为联盟成员运作的行业互不相同,它们之间不存在直接或者间接的竞争关系,所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益,并达到共同的目标,因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。

(2) 联盟资源的立体整合

根据资源学说的观点,跨行业战略联盟在利用共享资源时,不存在对对方资源的掠夺和占有,而是通过整合进一步提高各方在各自行业的竞争力,是一种共赢互利的局面。

(3) 联盟边际效用递增性

由于跨行业战略联盟内部不存在竞争,随着联盟成员数量的增加,联盟可利用的资源会增加,但是管理联盟的成本却不会大幅增加,所以成员获得的利益会递增。这与传统战略联盟随着成员的增加,管理成本和内耗会显着增加不同。

3 跨行业战略联盟的方式

跨行业战略联盟包含三种方式,第一种是与敌人共枕,也就是与有共同目标的竞争对手合作,像是联合次要敌人打击主要敌人。

第二种是共同营销,包括产品定价、通路及促销活动,甚至包括了研发部份。例如Betty Crocker(糕饼业)与Sunkist(果汁业)合作一个柠檬口味的戚风蛋糕;Delicious Cookie(制饼公司)与知名供货厂商所提供的内馅合作,也就是成份品牌化,目前成份品牌化最成功的当属Intel中央处理器。

第三种是两个厂商结合在一起,制作一个促销活动,例如早餐麦片与果汁联合促销,告诉消费者吃早餐、喝果汁时可搭配即食麦片。

4 跨行业战略联盟的优势

(1)可以让客户资源从1变成10,甚至20,30.这也是资源整合、资源营销的核心。

(2)减少广告费用的投入,而把另一部分广告费用转嫁给消费者,为消费者省钱,符合“富客”的要求。

(3)培养顾客忠诚度。现代企业的竞争不再是顾客满意度的竞争,而是顾客忠诚度的竞争。顾客得到了好处就会再次消费,甚至介绍他的朋友消费,让企业进入良性循环。

(4)“企业要想生存和发展,稳定积累是前提”.随着“联盟卡”发行量的增加,客户资源不断的扩大,那么就等于我们共同拥有了一个稳定的消费群体。

(5)企业结盟以后,企业的竞争实力将大大增强。顾客忠诚度决定企业的存亡,稳定积累是企业生存和发展的前提条件。对消费者来说,消费者永远都希望物超所值,希望花同样多(或少付一点钱),得到更多一点的东西。而跨行业战略联盟就是为顾客省钱,就是让顾客得到更多的物超所值的东西,得到更多的尊荣服务和待遇,顾客肯定喜欢。对国家来说,消费者高兴,商家营业额上升,利税多交,利国利民。从社会历史的发展角度来说,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,掠弱强食,优胜劣汰这是自然法则,一种新事物产生,必速旧事物的灭亡,从而推动生产力的进步和社会的进步。也就是说,拥有客户资源就等于拥有财富。

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5 企业如何实现跨行业战略联盟

跨行业战略联盟的实现应分为四个步骤:战略定位、对联盟伙伴的评估和选择、对联盟模式的策划和联盟目标的界定以及联盟的正式运行。

5.1 战略定位

(1)确定目标消费者。这是有效实施跨行业战略联盟策略的前提,也是整个结盟能否成功的关键一步。企业想要真正确定到底谁是自己的目标消费者,还得费些功夫通过必要的市场调查手段来实现。

(2)确定目标消费的其它需求。任何消费者都不可能只具有某一方面的需求,还应该具有很多方面的需求,这就为企业实施跨行业战略联盟策略实施了一个很好的平台。 企业根据本企业之前确定的目标消费者的特征来确定他们在除本行业之外的其它行业内的需求。

(3)从目标消费者的其它需求中,选择出较为突出的一到两个。虽然目标消费者的爱好还有很多,但一则由于企业能力所限,没有能力和精力与其它行业的太多企业协调,二则如果选择的跨行业战略联盟策略合作伙伴太多,就从一定程度上禁锢了目标消费者的需求。所以,我们只能从目标消费者的众多需求中选择一至二个需求,然后确定它们各自的可靠供应者。

5.2 对联盟伙伴的评估和选择

被候选企业在目标消费者心中的地位起码要与本企业在目标消费者的地位一致或高于本企业在本行业内的地位。只有这样,才能最大限度地发挥跨行业战略联盟策略的优势。 当然,与选择行业不同的是,选择合作企业时,可以选择某一个企业,也可以选择具有相同或相似目标消费者的多个企业,比如耐克(合作对象为苹果公司)和中国移动(合作对象为招商银行)就选择了大量的具有相同或相似目标消费者需求的企业作为自己的跨行业战略联盟策略合作伙伴。

5.3 对联盟模式的策划和联盟目标的界定

与选择对象协调,共同制定跨行业战略联盟策略并执行之。确定跨行业战略联盟策略合作伙伴之后,剩下的事情就是与对方商讨如何更好地满足目标消费者的需求;同时,保持各自业务的同步增长。

5.4联盟的正式运行

即联盟成员按照既定的运行模式对共享资源进行利用,实现自身的利益。其中,联盟的正式运行标志着联盟构建的完成。

6 跨行业战略联盟的管理

所谓跨行业战略联盟的管理,即通过各种各样的方式使联盟能够和谐运行,例如共享权力、增加沟通、建立信任。等等。由于跨行业联盟成员所处行业不同,给联盟的管理也带来了一定的挑战,因此建立合理的管理模式便显得尤为重要。

6.1 跨行业战略联盟的文化管理

凯恩斯认为,企业文化是在一定的社会大背景下通过实践形成的、被全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范以及行为准则的总和。由于跨行业战略联盟成员所处行业不同,所以其企业文化往往也会大相径庭。例如,微软的企业文化是宽容和自由,但与之联盟的伦敦帝国理工学院却提倡科学和严谨。而现有文献揭示,文化冲突是联盟失败的一个重要原因。所以,在联盟中必须积极预防由文化不同而引起的文化冲突。我们认为,避免文化冲突的方式主要有3种。

第一,提倡尊重对方文化的观念,即联盟成员要对彼此的文化互相尊重,和谐共处,形成一种融洽的联盟氛围。第二,要促进联盟文化的互相融合,成员之间可以汲取对方文化的优点,形成新的并不矛盾的联盟文化。例如,微软和帝国理工的战略联盟可以通过融合形成一种崇尚科学、百家争鸣的新文化。第三,要建立文化冲突的调控机制,即联盟领导要密切关注有无文化冲突产生,及时采取措施进行调控和管理,从而避免联盟的失败。

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6.2 跨行业战略联盟的资源管理

跨行业战略联盟共享的资源,可以衍生出成员各自单独所拥有资源不具备的价值,而且成员之间不存在互相竞争的关系,因此从总体上来说是互惠互利的。在资源管理方面,要考虑以下3个方面。

第一,要实现衍生资源的最大化,即要使共享资源发挥出最大效应,实现1+1>2的共享作用,从而最大限度地增强自身竞争力。第二,对共享资源的管理要建立明晰的权责。例如,伦敦地铁公司和联合报业公司签订了详细的战略联盟协议,明确地规定了联盟双方对资源的管理责任。第三,要整合联盟的人力资源,要帮助参与战略联盟运作的人员转换自己的角色。避免抵制情绪,适应联盟的要求,实现战略联盟的共同利益。

6.3 跨行业战略联盟的信任建立

战略联盟的信任是指成员之间对彼此的正直和诚恳的认可程度。因此,信任可以增强联盟的凝聚力,提高联盟的运行效率。战略联盟的信任有3个层次:不信任、基本信任、很信任。由于跨行业战略联盟成员之间不存在竞争关系。它们之间信任的建立比传统联盟更加容易。在信任建立过程中,最重要的是要实现信息的共享和运作的透明,即联盟各方要加强沟通,实现信息的均衡,接受彼此的监督,从根本上杜绝暗箱操作,进而增强彼此的信任。例如,微软将自己企业的内部数据提供给帝国理工学院的专家,供他们分析和研究;而这些研究成果,又将提供给微软作为决策参考。此外,联盟还要合理地分配利润,避免利益分配不均带来的信任危机。

7 跨行业战略联盟的案例分析

可口可乐与腾讯缔结战略联盟,首创中国3D互动在线生活

2006年3月份,可口可乐(中国)饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己,畅享3DQQ秀”的新闻发布会,双方宣布结成战略合作伙伴关系,联手打造全新的3D互动在线生活。

7.1 企业背景

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,总部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

腾讯公司(腾讯控股有限公司),成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商,也是中国服务用户最多的互联网企业。成立十多年以来,腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念,始终处于稳健、高速发展的状态。腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标,提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台,腾讯打造了中国最大的网络社区,满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

7.2 合作的目标

通过合作,使品牌之间取长补短,让人们意识到商品与特定事物的某种联系,增加和延伸人们的体验;最后使品牌的目标顾客感到品牌赞助活动与其本人的身份、个性、生活方式、习惯、偏好、价值观等产生关联,在潜移默化中影响顾客的购买行为。

7.3 战略合作的表现形式

在可口可乐(中国)饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己,畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上,双方宣布结成战略合作伙伴,联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布,其深受年轻人喜爱的可口可乐网站将在拥有逾4.6亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下,借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象,全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区,为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。

此外,腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中,包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象,可口可乐另辟蹊径,为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。

值得一提的是,可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己,畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界,从2006年3月起,可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码,在可口可乐网站上换取iCoke积分,兑换为3D形象特制的物品配件,打造自己的个性3D形象。此外,他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目,集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化,并有机会在可口可乐网站上换取丰富的数码奖品。

7.4 合作双方各自的优势

作为国内领先的互联网企业,腾讯覆盖着超过90%的中国网民,并一直致力于为用户提供更完善的互动体验,注重创新和互动的优秀媒体。腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群,其不断完善的360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。

可口可乐是全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。强势行销能力,体系及企业广告。品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。市占率高,产品更为市场之领导品牌。产品拥有便利性(随处可得)。产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚,饮料之品牌形象影响销售状况颇深。

7.5 跨行业联盟为合作双方带来的影响

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可口可乐公司:

(1)品牌的深度曝光

通过腾讯整合性资源的密集推广,实现品牌的曝光超过了10亿次以上,覆盖了超过2亿的用户,平均每个用户接触到品牌5次以上。

(2)品牌的植入效应

通过Q-Zone、QQ主题包等资源的推广,使可口可乐的品牌文化深度植入到3000万以上的QQ用户群体中,实现了品牌的深度渗透。

(3)提升产品的销量

通过腾讯独特的3D秀资源,吸引了超过500万人次的成功兑换,按每套3D秀平均需要消费5瓶产品以及20%的兑换率计算,直接拉动销售数字超过1.25亿。

(4)提升会员注册量

通过3D秀兑换活动,并利用QQ号码的直接绑定功能,轻松吸引了上千万用户的注册,超额并提前半年就顺利完成了广告主120万用户的目标。

腾讯公司:

(1)树立了良好的品牌形象

腾讯的产品形象及产品服务与可口可乐公司加以捆绑,相互渗透,建立了良好的品牌形象,取得了令人满意的效果。同时,腾讯媒体扩大了知名度,增加了浏览量和用户群,消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。

(2)提高了销售额

发行可口可乐Q币卡,Q币卡设计精美,QQ用户除了用来充值外,更是收藏的佳品。Q币卡使Q币用户上升至约5000万,日均销售额超100万。

7.6 小结

腾讯和可口可乐的联盟是一个成功的具有特色的联盟,该企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式,充分利用各自的资源优势,在不同的行业间合作来扩大自己品牌的影响力,有效地避免企业组织机构过于庞大和企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突,通过联盟分享技术和市场等外部资源,并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素,把经营的风险尽量降到最低程度。腾讯公司在业内的品牌价值、强大的业绩以及火爆的人气,配合上可口可乐的巨大品牌势能,取得了更好的业绩;而可口可乐借助腾讯的优势,搭载互联网的火箭,实现了资源优势互补与营销模式的创新。

8 结论和展望

本文概括了跨行业战略联盟的主要特点,探讨了其模式、优势;并利用案例分析的方法,分析了经典的跨行业战略联盟实例,总结了其构建的步骤和管理的3个重要方面,即文化管理、资源管理和信任建立。本文还需要需要在指标体系、评价方法上有待进一步深入;还可利用时间验证和比较研究,考察结论的可靠性和正确性。

参考文献:

[1]杨慧慧 王喜刚等:战略联盟及其支撑理论研究[J].科枝情报经济与开发

[2]秦斌:企业间的战略联盟[J].财经问题研究

[3]司金怡等:中外战略联盟中的文化冲突与管理[J].科技与管理

[4]陈宏志:企业战略联盟理论的再思考同。生产力研究

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